宗馥莉回应娃哈哈争议问题 经营理念首度公开！宗馥莉在成为娃哈哈集团董事长一周年后，首次对外表达她的经营理念并回应争议问题。2025年7月13日，宗馥莉被三名自称“同父异母的弟妹”在香港和杭州的法院起诉，涉及巨额离岸信托资产、海外豪宅等财产纠纷。杭州市上城区财政局随后成立专项工作专班介入处理此事。
宗馥莉是杭州娃哈哈集团有限公司现任董事长和总经理，持有公司29.4%股份。自2024年2月宗庆后去世后，她继承了这个商业帝国，但继承之路充满波折。同年7月，宗馥莉因国资股东及集团公司的部分股东质疑其经营管理的合法性而提出辞职，但她很快回归，并对高层人员进行大幅调整。
2024年下半年，娃哈哈集团合并或撤裁多个部门，要求员工、经销商转签合同至宗馥莉掌控的宏胜饮料集团，关停全国多家工厂，引发部分员工强烈反弹。目前，娃哈哈集团的股权分为三部分：杭州上城区文商旅投资控股集团有限公司持有46%股份；宗馥莉持有29.4%股份；杭州娃哈哈集团有限公司基层工会联合委员会（职工持股会）持有24.6%股份。
职工持股会此前处于隐身状态，2018年在宗庆后的主持下，娃哈哈对员工进行了一次大规模的股权回购。员工股以3倍价格被职工持股会全部回购，转为“干股”。娃哈哈方面称，职工持股会的回购发生在2018年，在宗庆后去世之前从未有人提出异议。目前持股会成员只有宗馥莉一人。
宗馥莉表示不认同“宗馥莉时代”的概念，但依然会推行自己的决策、搭建自己的团队。她认为每一位管理者上任后都会有自己对组织的理解和要求。已经发生的组织架构和人员调整，本质上是对娃哈哈的“职业化升级”。在战略切换期，更强调员工能上能下、以贡献和结果说话。
2024年，娃哈哈打破连续9年的500亿元困局，重回700亿元规模。宗馥莉坦言，去年父亲离世让社会对娃哈哈前所未有地关注，这是一个客观事实；今年的表现可能不及去年，但更看重长期成长。她还称，把宏胜与娃哈哈看成对立关系是一种误解。
对于二代接班问题，宗馥莉认为这从来不是一道选择题，而是一份必答题。这意味着既要接住好的部分，也要接住不那么完美的部分。身处风暴中心，她的“定海神针”是坚持做自己，以前怎样，现在还是怎样，不因风波改变方向。
宗馥莉认为企业要走得长远，团队必须和方向保持一致。她强调，管理不可能永远是“1+1=2”的逻辑，在不同的市场环境里，它也可能等于3，甚至等于0。关键是随时感知变化，快速调整。她还提到，娃哈哈的联销体模式需要适应新的市场节奏，正在不断调整、磨合，寻找一种更符合当下竞争环境的方式。
关于产品推新，宗馥莉认为快消行业不应该一味追求“噱头”，而是要追求更健康、更可靠的工艺突破。营销方面，她认为真正有效的营销应该是能让大众产生共鸣和参与感的，比单向的广告轰炸更有生命力。
宗馥莉表示，企业的强大依靠的是所有人都能在自己的岗位上做到最好。每一个人努力成为更好的自己，汇聚在一起，就能成就一家更强大的公司。这就是她理解的“定海神针”。
关于宏胜与娃哈哈的关系，宗馥莉解释说两者并不是此消彼长的关系，而是互为补充、互相赋能。宏胜的角色是帮助打通全链条，从研发、生产到渠道和品牌形成更高效的系统能力。
对于经销商体系改革，宗馥莉表示这是基于市场策略和合作意愿的正常优化。新增的经销商远远多于解合的，外界可能只关注到“退出”的部分，但这是一个体系健康的表现。她强调，不论何时，经销商始终是娃哈哈最重要的合作伙伴。
宗馥莉认为角色转换没有外界想象得那么剧烈，过去20年她一直在公司一线工作，很多管理上的挑战、业务上的抉择都经历过。最大的不同在于，今天她拥有了更完整的决策权和话语权，这意味着更高效的执行，也意味着更大的责任。她的“定海神针”是坚持做自己，不被外界的声音左右。
宗馥莉认为，商业的本质很朴素——持续创造价值、持续盈利、依法纳税；把产品和服务做到让消费者反复选择，这是企业存在的理由。一个企业要想走得远，就要在自己的行业里持续投入，把它做大、做强。
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